メンタルタフネス
“いまある現状は一時的なもの”
米大手銀JPモルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最高経営責任者（CEO）の2013年の年間報酬は前年比74％増の2000万ドル（約20億4千万円）となりました。挫折したとしても、 “いまある現状は一時的なもの” いつか復活できる、と心の底から信じることができれば、必ず成功するでしょう。
＜ロンドンの鯨の損失に対する謝罪＞
Ｊ Ｐモルガンの２０億ドルを超える損失で、自らと同行幹部について「愚か」で「不注意」で、「完全に間違っていた」と謝罪した。ダイモン氏は気取らず、形式張らず、忠誠心を引き出すような形で感情を露にする。「悪い戦略、お粗末な吟味、お粗末な監視、お粗末な統制。恥ずかしい。ひどい。申し訳ない」というのが、謝罪の言葉だ。いかにもダイモン氏らしく抑制がなかった。
＜J ウエルチ＞
これは経営者が経験する最も厳しい試練の一つ、「大規模で厄介な失敗」ということだ。キャリアを積む過程で評価されるのは、ミスを何回犯したかではない。ミスは誰でも起こすからだ。評価の対象となるのは、どのようにしてそこから回復したかだ。
仕事は大変で、速いペースで進み、複雑だ。人々は過ちを犯す。数年も勤務すれば、誰だって同じだ。ＪＰモルガンは間違ったということだけだ。
組織のどのレベルにおいても、リーダーがミスを犯した場合に起こり得ることは２つある。（１）自分自身も「ミス」と定義されてしまうか、（２）もしくはミスによって奮起するかだ。
（１）犯したミスがリーダーのアイデンティティーになってしまう。
罪の意識または自信喪失、もしくはその両方にさいなまれ、リーダーはミスを招いたすべての原因について「渦巻き」のように考えをめぐらし続ける。再発防止のために会議を重ね、影響を受けた可能性のある全員と協議し、いつまでもミスの発生を嘆いている。二度と同じミスを犯したくないために、「事後評価」など、必要不可欠なこともある。でもその「渦巻き」はいつでもそばにあり、向かう方向はただ一つ。下降するのみだ。
（２）ミスを乗り越え、将来に向き直る
「渦巻き」はすぐそこにある。しかし、そこに入って行ってはいけない。ミスの原因を分析し、そこから教訓を学び、混乱を整理することだ。そしてその上で、ミスを乗り越え、将来に向き直るべきだ。リーダーは将来に向かっているべきであり、部下たちもそうあるべきだ。
ミス発生後は自省や自責から素早く持ち直し、部下の集中力を高め、活力を回復させることが非常に大事だ。「過去は終わった」と部下に繰り返し伝える必要がある。「今重要なのは将来だ」と述べ、今後の計画を具体的に示すことだ。エキサイティングかつ、詳細にわたる説明をすることが大切だ。そしてその計画は、現実味がなくてはならない。
ジェイミー・ダイモン氏は、これまで長期にわたり成功を収めてきた人物だ。すぐにまた通常の業務に復帰するだろう。彼がほこりを払って再び馬にまたがり、乗り進んでいくことを知るだろう。以前に増して強力で、はるかに賢明になって。
＜米ＪＰモルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最高経営責任者（ＣＥＯ）＞
米ＪＰモルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最高経営責任者（ＣＥＯ）
２００９年 HBSでの卒業講演のスピーチ
Importance of lifelong learning and building a reputation - a personal brand - for hard work, integrity and trust. A book about each of us is put together as we go through life, and you can chose the way you want the book to be written.
・キャリアプランの観点から勤勉、誠実さと信頼のために生涯学習、人的なブランド、即ち、評判を構築することの重要性。私たちが人生を歩むにつれて私たちの個人についての本はまとめられます。「あなたは、あなたの本をどのように書くかを選択することができます。」
Emotional intelligence is as important as brain power because "I.Q. alone won't get you through tough times." A dose of toughness is required as Dimon proposed.
・感情的知性は頭脳の力と同様に重要である 。その理由、IQのみでは厳しい時代を乗り越えるはできない。ダイモンが提案されているようなちょっとした粘り強さが必要となります。
People in positions are bound to take some heat along life's way, he quoted Teddy Roosevelt's observation that players are the people who get criticized, not the spectators in the stands.
・責任の位置の人々が人生の道に沿ってあるいくつかの危機を引き受ける運命にある。「選手たちはスタンドの観客でなく、批判されている」あるという、セオドア·ルーズベルトの観測を引用した。
Leaders need self-discipline, a work ethic and dedication to continuous improvement.
・指導者には、自己規律、労働倫理、継続的な改善への献身が必要である。
Have fortitude and a penchant for action.
・不屈の精神と行動したい強い気持ちを持っている。
Set high standards of performance. "Compare yourself to the best," he advised, "and treat other people the way you treat your parents. Do the right thing, not the expedient thing."
・パフォーマンスの高い基準を設定すること。 「最高の自分自身を比較しよう。他の人をあなたの両親があなたを大切にするように扱いなさい。好都合なことではない、正しいことを行います。"」彼は、助言します。
Take a hard and honest look at all the facts including "things we're not doing well."
・"我々はうまくやっていない事をなどを含めて、すべての事実を厳しく、正直に見る。
Willingness to share information with others and use it as the basis for making the right decision. For that to happen, everyone a leader works with should feel free to engage in open, uninhibited conversations and discussions. "Have many truth tellers around you, not just one."
・他の人と情報を共有したい意欲を持ち、正しい決定を行う基礎として使用する。それが起こるためには、指導者と働き人が誰もがオープン、忌憚ない会話、議論に自由に参加したいと感じられうようにすべきです。 "あなたの周りに、一つだけではなく、多くの真実を語る人を持っている。"
Respect for everyone at every level and a sense of humility based on the acknowledgement that no one rises to a leadership position without the help of others, beginning with one's parents.
・誰もが自分の両親をはじめ、他の人の助けを借りずに指導者の地位に上昇していないことことへ感謝を基み、あらゆる階層の総ての人を尊敬し、謙遜な気持ちをもつこと。
Have a feel of the firm's morale as organization bureaucracy and politics can cause severe damage.
・組織の官僚、政治などは重大な損傷を引き起こす可能性があるので、企業の道徳性の感覚を持つこと。
Leaders should be able to adjust for the fact that a person tried but ended up being wrong.
・人が試みたが、間違ってしまったという事実を指導者たちは、調整することができるはずです。
Success is not given. "All good deeds are predicated on the fact that my colleagues and I keep JP Morgan healthy and vibrant."
・成功は与えられない。 「すべての善行は、私の同僚と私が、JPモルガンを健康で活気に溢れる状態を持続させることを前提としている。」
米大手銀JPモルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最高経営責任者（CEO）の2013年の年間報酬は前年比74％増の2000万ドル（約20億4千万円）となりました。挫折したとしても、 “いまある現状は一時的なもの” いつか復活できる、と心の底から信じることができれば、必ず成功するでしょう。
＜ロンドンの鯨の損失に対する謝罪＞
Ｊ Ｐモルガンの２０億ドルを超える損失で、自らと同行幹部について「愚か」で「不注意」で、「完全に間違っていた」と謝罪した。ダイモン氏は気取らず、形式張らず、忠誠心を引き出すような形で感情を露にする。「悪い戦略、お粗末な吟味、お粗末な監視、お粗末な統制。恥ずかしい。ひどい。申し訳ない」というのが、謝罪の言葉だ。いかにもダイモン氏らしく抑制がなかった。
＜J ウエルチ＞
これは経営者が経験する最も厳しい試練の一つ、「大規模で厄介な失敗」ということだ。キャリアを積む過程で評価されるのは、ミスを何回犯したかではない。ミスは誰でも起こすからだ。評価の対象となるのは、どのようにしてそこから回復したかだ。
仕事は大変で、速いペースで進み、複雑だ。人々は過ちを犯す。数年も勤務すれば、誰だって同じだ。ＪＰモルガンは間違ったということだけだ。
組織のどのレベルにおいても、リーダーがミスを犯した場合に起こり得ることは２つある。（１）自分自身も「ミス」と定義されてしまうか、（２）もしくはミスによって奮起するかだ。
（１）犯したミスがリーダーのアイデンティティーになってしまう。
罪の意識または自信喪失、もしくはその両方にさいなまれ、リーダーはミスを招いたすべての原因について「渦巻き」のように考えをめぐらし続ける。再発防止のために会議を重ね、影響を受けた可能性のある全員と協議し、いつまでもミスの発生を嘆いている。二度と同じミスを犯したくないために、「事後評価」など、必要不可欠なこともある。でもその「渦巻き」はいつでもそばにあり、向かう方向はただ一つ。下降するのみだ。
（２）ミスを乗り越え、将来に向き直る
「渦巻き」はすぐそこにある。しかし、そこに入って行ってはいけない。ミスの原因を分析し、そこから教訓を学び、混乱を整理することだ。そしてその上で、ミスを乗り越え、将来に向き直るべきだ。リーダーは将来に向かっているべきであり、部下たちもそうあるべきだ。
ミス発生後は自省や自責から素早く持ち直し、部下の集中力を高め、活力を回復させることが非常に大事だ。「過去は終わった」と部下に繰り返し伝える必要がある。「今重要なのは将来だ」と述べ、今後の計画を具体的に示すことだ。エキサイティングかつ、詳細にわたる説明をすることが大切だ。そしてその計画は、現実味がなくてはならない。
ジェイミー・ダイモン氏は、これまで長期にわたり成功を収めてきた人物だ。すぐにまた通常の業務に復帰するだろう。彼がほこりを払って再び馬にまたがり、乗り進んでいくことを知るだろう。以前に増して強力で、はるかに賢明になって。
＜米ＪＰモルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最高経営責任者（ＣＥＯ）＞
米ＪＰモルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最高経営責任者（ＣＥＯ）
２００９年 HBSでの卒業講演のスピーチ
Importance of lifelong learning and building a reputation - a personal brand - for hard work, integrity and trust. A book about each of us is put together as we go through life, and you can chose the way you want the book to be written.
・キャリアプランの観点から勤勉、誠実さと信頼のために生涯学習、人的なブランド、即ち、評判を構築することの重要性。私たちが人生を歩むにつれて私たちの個人についての本はまとめられます。「あなたは、あなたの本をどのように書くかを選択することができます。」
Emotional intelligence is as important as brain power because "I.Q. alone won't get you through tough times." A dose of toughness is required as Dimon proposed.
・感情的知性は頭脳の力と同様に重要である 。その理由、IQのみでは厳しい時代を乗り越えるはできない。ダイモンが提案されているようなちょっとした粘り強さが必要となります。
People in positions are bound to take some heat along life's way, he quoted Teddy Roosevelt's observation that players are the people who get criticized, not the spectators in the stands.
・責任の位置の人々が人生の道に沿ってあるいくつかの危機を引き受ける運命にある。「選手たちはスタンドの観客でなく、批判されている」あるという、セオドア·ルーズベルトの観測を引用した。
Leaders need self-discipline, a work ethic and dedication to continuous improvement.
・指導者には、自己規律、労働倫理、継続的な改善への献身が必要である。
Have fortitude and a penchant for action.
・不屈の精神と行動したい強い気持ちを持っている。
Set high standards of performance. "Compare yourself to the best," he advised, "and treat other people the way you treat your parents. Do the right thing, not the expedient thing."
・パフォーマンスの高い基準を設定すること。 「最高の自分自身を比較しよう。他の人をあなたの両親があなたを大切にするように扱いなさい。好都合なことではない、正しいことを行います。"」彼は、助言します。
Take a hard and honest look at all the facts including "things we're not doing well."
・"我々はうまくやっていない事をなどを含めて、すべての事実を厳しく、正直に見る。
Willingness to share information with others and use it as the basis for making the right decision. For that to happen, everyone a leader works with should feel free to engage in open, uninhibited conversations and discussions. "Have many truth tellers around you, not just one."
・他の人と情報を共有したい意欲を持ち、正しい決定を行う基礎として使用する。それが起こるためには、指導者と働き人が誰もがオープン、忌憚ない会話、議論に自由に参加したいと感じられうようにすべきです。 "あなたの周りに、一つだけではなく、多くの真実を語る人を持っている。"
Respect for everyone at every level and a sense of humility based on the acknowledgement that no one rises to a leadership position without the help of others, beginning with one's parents.
・誰もが自分の両親をはじめ、他の人の助けを借りずに指導者の地位に上昇していないことことへ感謝を基み、あらゆる階層の総ての人を尊敬し、謙遜な気持ちをもつこと。
Have a feel of the firm's morale as organization bureaucracy and politics can cause severe damage.
・組織の官僚、政治などは重大な損傷を引き起こす可能性があるので、企業の道徳性の感覚を持つこと。
Leaders should be able to adjust for the fact that a person tried but ended up being wrong.
・人が試みたが、間違ってしまったという事実を指導者たちは、調整することができるはずです。
Success is not given. "All good deeds are predicated on the fact that my colleagues and I keep JP Morgan healthy and vibrant."
・成功は与えられない。 「すべての善行は、私の同僚と私が、JPモルガンを健康で活気に溢れる状態を持続させることを前提としている。」
2014-01-25 19:26
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